すべての部署がプロジェクトに参加し、部門間の連携も加速。

テーマの一つ、「生産性14％向上」を実現する上でボトルネックとなっていたのが、ゆかり製造の後工程で使われる混成ラインのコンベアーである。6つのラインで生産されたパッケージが1本のコンベアーに合流する際に滞留が起き、1時間1ラインあたり最大約1万2,600枚を焼成できるはずが、1万1,000枚程度にとどまっていた。取りこぼしている14％の生産性をすくい上げるために、何をすれば良いか。プロジェクトメンバーが着目したのは、センサーの調整方法だった。コンベアースピードとセンサーのタイミングのもっとも効果的な組み合わせを見つけ、滞留解消を実現。その他の改善や標準化も同時に進め、見事に生産性14％向上を達成した。これと同時に進められたのが、「上包装（缶・箱詰めパッケージの上からかけられる包装）のムダ削減」「ゆかり不良削減」「ゆかりマイスター制度の構築」というテーマである。
さまざまなチャレンジの末、包装のムダ（不良が発生した際の再包装にかかる資材や人件費）削減や、不良率の低減などに成功。続く第2フェーズでは製造現場のすべての課とスタッフ部門の品質向上課がプロジェクトに参加し、改善のテーマ数は10に増えた。さらに第3フェーズになると、製造部の全職場と営業部の一部にまで活動が拡大。第5フェーズではついにすべての課が参加し、全課長がプロジェクトに携わることになった。全社を挙げた改善活動では、製造部と営業部が協力して鮮度向上に取り組むなど、部門間の連携による相乗効果も表れている。
小さな改善の積み重ねによって品質や生産性を高め、人や組織、制度の変革にも展開していった、坂角総本舗の取り組み。最高品質は、人によってつくられるもの。その考えを実現できる自律的な人材を育成しながら、時代の変化に強い組織づくりを加速させている。